Liiketoiminnan ja lahjoittamisen voi yhdistää

Amerikkalaisia suuryhtiöitä moititaan usein itsekkyydestä ja ahneudesta. Occupy Wall Street on kaikkien mielessä. Big business on paha jättiläinen, joka tekee vain tuhoa ympärillään. CECP – Aiemmin Committee Encouraging Corporate Philanthropy – iskee juuri tähän rakoon. Vuodesta 1999 lähtien toiminut, Paul Newmanin perustama, organisaatio kannustaa, yllyttää ja rohkaisee suuryritysten toimitusjohtajia lahjoittamiseen ja yhteiskuntavastuuseen – antamaan takaisin niille yhteisöille, joissa yritys toimii.

CECP:n uusi brändi ja tavoitteet

CECP julkisti uuden brändinsä ja entistä kunnianhimoisemmat tavoitteensa eilen maanantaina, vuotuisessa toimitusjohtajien seminaaripäivässään (2013 Board of the Boards CEO Conference) New Yorkissa.

CECP:n toiminta-ajatuksena on koota yhteen maailman johtavien yhtiöiden toimitusjohtajia sekä innostaa ja sitouttaa heitä auttamaan yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisussa samalla, kun he johtavat menestyksestä liiketoimintaa. Verkottoituminen ja parhaiden toimintatapojen jakaminen ovat keskeisessä roolissa. Pelkästään maanantainen seminaari kokosi paikalle noin 50 Fortune 500 -yrityksen toimitusjohtajaa.

Uusi sitouttamismalli toimitusjohtajille

CECP julkisti seminaarissa myös uuden sitouttamismallin, joka listaa kahdeksan toimitusjohtajan avaintehtävää. Mallin mukaan hyvä toimitusjohtaja sekä lahjoittaa ja tekee hyvää yhteiskunnassa itse että kannustaa koko henkilöstöään ja muidenkin yhtiöiden toimitusjohtajia.

Kuulostaa kenties suureelliselta? Paikalla olleena voin kuitenkin todeta, että toimitusjohtajien sitoutuminen ja innostus yhteiskuntavastuuseen oli käsin kosketeltavaa. Kun kokeneempi toimitusjohtaja puhui vakavissaan hyvän tekemisestä, lahjoittamiskulttuurille vihreämmät jäivät selkeästi pohtimaan. Eräskin johtajista sanoi, että olo on entistä sitoutuneempi, kun kuulee ympärillä olevien kollegoiden kannustavista esimerkeistä ja aloitteista.

Liikkuva kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa, joten kannattaa katsoa tämä vajaan viiden minuutin video.

Kuuntele henkilöstöä!

Yksi viesti nousi ylitse muiden: kuuntele ja sitouta henkilöstöä yhteiskuntavastuun ja lahjoittamisen saralla! Ursula Burns (Xerox), Karim Khoja (Rosh), Bob Moritz (PwC) ja Marc Benioff (Salesforce.com) nostivat kaikki esille henkilöstön tärkeyden. Vaikka yrityksellä on hyvä olla omat suuntalinjansa, on hyvä antaa myös henkilöstön vaikuttaa siihen, mihin lahjoituksia ja yhteiskuntavastuuta suunnataan. Tämä henkilöstön sitouttaminen (employee engagement) näkyy amerikkalaisessa lahjoittamiskulttuurissa esimerkiksi niin, että moni työntekijä saa käyttää pienen osan työajastaan vapaaehtoistyöhön itselle tärkeässä organisaatiossa, kuten kodittomien soppakeittiössä tai hirmumyrskyn tuhoja paikkaavassa avustusjärjestössä.

Salesforce.com säätiön 1-1-1-malli on erityisen kiinnostava. Mallin mukaan yritys antaa takaisin yhden prosentin takaisin yhteisölleen niin henkilöstönsä, tuotteidensa kuin pääomansa osalta. Henkilöstö lahjoittaa aikaansa tekemällä vapaaehtoistyötä, yritys lahjoittaa tuotteita niitä tarvitseville ja yritys lahjoittaa myös pääomaa.

Mallista saa parhaiten kuvan katsomalla tämän videon.

Lahjoittamista ja kumppanuuksia

Corporate philanthropy viittaa ennen kaikkea lahjoittamiseen ja yhteiskuntavastuuseen. Tämä ei ole kuitenkaan ainoa tapa, jolla yritys voi tehdä yhteistyötä yleishyödyllisten organisaatioiden kanssa. Lisänä paletissa ovat erilaiset kumppanuudet puhtaasti sponsoroinnista strategisempaan sisältöyhteistyöhön. Rahakirstuja on yritysten säätöiden lisäksi esimerkiksi markkinointiosastolla, HR-osastolla sekä eri johtajien kammareissa.

Hallitus varainhankinnan ytimessä

Kun kiersin aiemmin yritysjohdon kanssa sijoittajatapaamisissa, yksi kysymys nousi aina esille: omistavatko pörssiyhtiön johto ja hallitus oman yhtiön osakkeita. Mikäli vastaus oli ei, sijoittaja nosti kulmakarvojaan: mikä yhtiössä on vikana, kun omakaan johto ei halua sitoutua siihen rahallisesti?

Aivan samalla lailla toiminnanjohtaja ja hallitus ovat keskeisessä roolissa yleishyödyllisissä organisaatioissa Amerikassa. Hallitus on varainhankinnan ytimessä – sekä lahjoittamassa itse että etsimässä lahjoittajia.

Varainhankinnan ydinryhmä

Varainhankinnan yhteydessä puhutaan usein Henry A. Rosson luomasta sidosryhmämallista (constituency model). Tämän mallin keskeinen ajatus on, että organisaatiolla on erilaisia sidosryhmiä, joista toiset ovat keskeisemmässä roolissa varainhankinnassa verrattuna toisiin. Ytimen muodostavat johto, hallitus ja suurten lahjoitusten tekijät.

Varainhankinta lähtee tämän kolmen koplan ydintiimistä. Esimerkiksi oopperatalon johdon ja hallituksen täytyy olla sitoutuneita organisaatioonsa. He lahjoittavat itse ja hankkivat oopperalle myös lahjoittajia. Lähes kaikilla hallituksilla on ”anna ja/tai hanki” -periaate eli jokaisen hallituksen jäsenen täytyy tuoda tietty summa organisaatiolle vuodessa. Tehokas hallitustyöskentely on siis kaukana pelkästä kokouksissa pönöttämisestä ja luottamustoimien keräämisestä ansioluetteloon.

Aktiivisuutta!

Vaikka varainhankinta on kirjattu hallitusten tehtäviin Amerikassa, se ei toimi aina kivuttomasti täälläkään. Carol Weisman antaa The Chronicle of Philanthropyn kirjoituksessaan ohjeita, mitä tehdä, kun hallitus haraa vastaan. Hänen mukaansa hallituksen jäsenenellä on kolme vaihtoehtoa: ”Voit kirjoittaa ison shekin itse (kyllä, elämme vielä shekki-kulttuurissa Amerikassa), voit opetella tekemään itse varainhankintaa tai voit antaa hallituspaikkasi sellaiselle, joka suostuu tähän”.

Weismanin mukaan seuraavat konstit auttavat saamaan hallitusta luontevammin mukaan varainhankintaan:

• Valmistaudu käyttämään paljon aikaa hallituksen jäsenten kouluttamiseen, mikäli varainhankinta on heille uutta.
• Määrittele varainhankinta mieluummin prosessiksi kuin tapahtumaksi. Varainhankinta on ennen kaikkea suhteiden luomista.
• Tarjoa hallituksen jäsenille vaihtoehtoisia tapoja osallistua varainhankintaan. Toisille rahan pyytäminen ei ole luontevaa. Sen sijaan he voivat hyvinkin mielellään auttaa lahjoitusten jälkeisessä suhteiden hoidossa, järjestää tapaamisia työkavereidensa kanssa tai isännöidä kotona tilaisuuksia, joissa esitellään organisaation toiminta-ajatusta.
• Jos mikään yllä mainituista ei toimi, keksi luonteva tapa saada jäsen lähtemään hallituksesta, mutta pysymään muulla tavalla mukana toiminnassa – esimerkiksi työryhmän jäsenenä tai vapaaehtoisena.

Weisman huomauttaa, että vie aikansa, jotta hallituksesta tulee toimiva varainhankinnan koneisto. Työ on kuitenkin aikansa väärtti.

Haluatko pelastaa sademetsän?

Koin eilen jotakin hämmentävää. Kävellessäni noin kymmenen kadunväliä Broadwayta pitkin minua pyydettiin pelastamaan sademetsä, auttamaan maailman lapsia kahden eri järjestön kautta ja lahjoittamaan Greenpeacelle.

”Tämä on liikaa”, totesin vihdoin Greenpeacen edustajalle. Vaikka haluaisinkin tehdä maailmasta paremman paikan, en voi auttaa kaikkia apua tarvitsevia. Autan osaltani lahjoittamalla taiteen ja kulttuurin saralla.

Kokemus oli hämmentävä, sillä kaduilla tapahtuvat keräykset eivät ole New Yorkissa tavallisia – toisin kuin Suomessa. Valtaosa ihmisistä ei luota rahankerääjiin kaduilla. Enkä ihmettele. Eiliset rahankerääjät olivat erittäin päällekäyviä. Lisäksi maassa, jossa shekkivihkokulttuuri vielä kukoistaa, ajatus henkilökohtaisen tilinumeron tai muiden antamisesta kadulla olisi pöyristyttävä.

Lähettäjä Taiteen ja rahan kiistelty liitto

Yksi monista lahjoitusten kerääjistä.

Milloin kannattaa mennä kadulle?

Kadulla tapahtuville keräyksille on oma paikkansa. Suomessa Punainen Risti, Amnesty, Greenpeace ja muut vastaavat organisaatiot ovat tehneet tätä kautta aikojen. Olemme kasvaneet tähän kulttuuriin.

Joidenkin tutkimusten mukaan tällä keräystavalla voidaan kosiskella erityisesti nuoria, sillä kerääjätkin edustavat yleensä nuorempaa sukupolvea ja yhteys syntyy helpommin.

Ja totta – tämä varainhankintamuoto on varmasti helpompi kuin esimerkiksi suoramarkkinointikirjeet.

Lähettäjä Taiteen ja rahan kiistelty liitto

Tavoitteena pitkäaikaiset suhteet

Menestyksekkäin varainhankinta ei ole kadunvarsikampanjointia. Itse asiassa itse koen kadunvarsikeräykset vastenmielisiksi. Ja taideorganisaatioille ne eivät sovi.

Parhaimmillaan varainhankinta rakennetaan organisaation perusajatuksen ja strategian pohjalta. Henkilöstöä palkataan tarpeeksi tähän tehtävään. Varainhankinta on sijoitus, joka vaatii pitkän pohjatyön. Tavoitteena ovat pitkäaikaiset suhteet, joita hoidetaan jatkuvasti. 

Keinoja on monia, joista kampanjat ovat vain yksi. Kampanjoidenkin jälkeen on syytä muistaa, että lahjoittajasuhteesta pitää huolehtia. Suomessakin tililtä tapahtuvaan suoraveloitukseen ei kannata tuudittautua. Jos suhdetta hoidetaan oikein, lahjoittaja sitoutuu organisaatioon yhä enemmän. Ja "tikapuuajattelun" tai elinkaariajattelun tavoin lahjoitukset kasvavat.

Vetoa tunteisiin!

Esittävillä taiteilla on erikoisasema: tunteiden herättäminen liikkeen, musiikin ja kielen avulla. Paukkuja kannattaakin laittaa siihen, että mahdollisimman moni mahdollinen lahjoittaja pääsee kokemaan esityksiä. Kun henkilön sydämessä tapahtuu liike hänen nähdessään esityksen, ovi lahjoittajan elämään on avattu – todennäköisesti pysyvästi!